早期化というところがすごく顕著な1年だったと思っています。その傾向と向き合った上で、一つ一つの課題としっかりと向き合って優秀な学生さんの採用に着手できたと思っております。

選考フローの中で言うと、弊社は人が魅力的というのが多くの内定理由であるため、1dayインターンを通して代表の小方や役員をはじめ、弊社の優秀な活躍人材と関わる機会を意識して設けていましたね。

弊社が学生を採用したいから積極的にアプローチするのも少し違うと思っていますし、学生が内定獲得のために僕らにアプローチするのも違うと思っています。バレットグループの選考プロセスの中で、僕らとしても「あなたと一緒に働きたい」、学生からは「バレットで働きたい」となることを特に重視しています。

つまり、その日のうちに承諾してくれる温度感で内定を出すことが多いのと、内定承諾をしてくれた瞬間から入社に向けて準備を一緒に始めるという意識で会社全体で採用活動を行っていましたね。

学生さんはよく「学生時代に何をしてきたか」「どのような結果を出したのか」を面接で表現してくれますよね。ただ「社会で通用するのか」というと、それは分からないと思っています。そのため、僕たちは過去に何をしてきたかよりも、未来に何をしたいかが重要なので、そこを見極めるポイントにしています。

重要なのは、バレットグループのことを本当に理解してくれているかかなと思っています。「バレットグループはこういう会社だからこそ、ここを期待しているので入社したいです」と言われると、すごく安心して僕らも採用の検討を進められるんですよね。

弊社は母集団形成の人数・最終面接の実施数・さらに内定させる人数をKPIにして評価しているわけでは無いのが特徴だと思っています。

「500人の中から5人採用する」と「10人の中から5人採用する」のは、結果的には同じですよね。そのため、母数が500か10かという観点ではこだわっていません。

母集団形成の時点でリアルを見せるということを意識していて、弊社はそこの部分が結構上手かなと思っています。それを見て本当に興味のある学生が選考に来てくれるという形を目指していますし、現在でもかなり確度が高いなといつも思っています。

事業部の現場サイドの方々が、人事の採用において一緒にすり合わせを行うことでより具体的な本音を学生に伝えられるのかなと思っていまして、実際そのような取り組みがあるからこそ、弊社のリアルを見て興味を持ってくれた学生さんが採用できているんだと思います。

ペルソナを設計する際によく活躍している従業員を踏襲したりするじゃないですか。僕らはこの会社を作って3年目ぐらいのときに、ポリシー（行動指針）を役員陣ではなく現場の社員が会話をして文章化したんですよ。

「こういう人と働きたいよね」「そのためにこういう言葉（エッセンス）を入れたいね」みたいなことを話したんですよね。その会議で結果的に僕らの一緒に働きたいペルソナはこういう人だ、というのを創業時の社員全員で決めてくれました。

これは選考基準・評価フローにも入ってる項目なので、そういうマインドを持ってる人が来てくれて、なおかつそのマインドを実行できたかどうかが評価されるといった仕組みなので、とても大事にしてる行動指針です。

しっかりと学生と向き合う時間を確保し、交流を深めるように意識をしています。入社前でも帰属意識みたいなところも高まるような内容にするという所を目的に考えていますね。

僕たちとしては内定を承諾してくれた方はうちの従業員だと思っています。
そのため、その後にある全社のイベントには基本的に全て呼ぶようにしています。所属部署が決まれば、その部署が内定期間中に社員旅行に行くとなったら一緒に連れて行ったりもしますね。

定期的に社員と接点を持たせる取り組みをすることで、この仲間たちと働くんだという安心感が結構あると考えています。入社前に社員や同期の子と関わる機会は意識して設けていますね。

入社から3年ぐらい経っている中で、多くの良い経験を積ませてもらっているなと感謝しています。一方で壁に当たることや上手くいかないこともありました。その時には相談しやすい環境があるというのをバレットグループに入ってから感じることが何回もあります。

新卒で入ると他社さんのことを知らないので、これが当たり前という基準になりますが、自分の話をちゃんと向き合って聞いてもらえる点であったり、先輩・上司との距離が近いという点は、改めて考えると全然当たり前ではないと感じることが多いです。

先輩が時間を取って分からないことやできなかった事に対してしっかり向き合ってくれる姿勢を、会社全体で取り組んでいるというところは本当に素晴らしいと思います。

実際それで助けられている人たちが多いからこそ、その文化が着実に継承されていると思いますし、それがバレットグループが当たり前に築き上げてきた空気感であるという事をすごく感じます。

弊社は経営理念に「人を育てられる人を育てる」という言葉を掲げています。
つまり社会人として個人が成熟していくことではなく、個人が成熟していけるような仲間たちを作っていかないといけないんですよね。

自分の感覚的な行動は自分だけなら実行できますが、それを後輩に伝えるときはかなり整理してから伝えないと、次世代の子には上手く伝わらないですよね。

本当の意味で「成長する」というのは、個人が成長することではなく「世代（仲間）を作っていく」ということであると思っています。これは経営層が特に大事にしている価値観なので、その成長に興味があれば得られるものも多いのではないかなと思いますね。

一つ伝えたいことがあります。バレッドグループは新宿が本社で仙台・新潟・梅田・江田島に拠点があります。この拠点全部、情熱的なリーダーがいて立ち上げてるんですよ。つまり経営的な戦略で地域を拘ったのではなく、事情や背景があって地元に帰らなければいけないとなったとき、「拠点立ち上げてみる？」という会話を行って立ち上げています。

地方出身の学生さんは、まずは東京でチャレンジしたい方もいると思いますが、将来的には地元に戻って地元を盛り上げたいという人も多いと思うんですよ。

そういう人が情熱を持って取り組んでくれるなら、僕らが地方展開しているノウハウを使って地元を盛り上げることができると思っています。「まずは東京で修行して、その力を持って地元を盛り上げる」というマインドの方も大歓迎なので、ぜひアプローチしてもらえたら嬉しいです。